top of page
Buscar

Reducción de costos con beneficios

Resumen: Las iniciativas de reducción de costos pueden alinearse con los objetivos de innovación, diferenciación y crecimiento si hay un enfoque estratégico, en lugar de acciones puntuales. Con la estandarización de la gestión de costos, la visibilidad de los procesos, la colaboración, la transparencia y la atención a cada ítem que impacta los resultados, así como de sus correlaciones, las empresas entran en un camino escalonado y continuo de ganancia de eficiencia y rentabilidad.


En este artículo leerás:

  • Transparencia y consenso de criterios

  • De la macroeconomía a los microservicios – las variaciones del Efecto Mariposa

  • Las cuentas llegan a la nube y viceversa

  • Crecimiento con resiliencia financiera – una visión estratégica de reducción de costos


Redução de custos com benefícios

En un escenario de inflación, financiamiento caro, inestabilidad en las cadenas de suministro y reducción de márgenes, la reducción de costos se acentúa como prioridad en las agendas de la mayoría de los ejecutivos y gestores.


La presión es aún mayor en segmentos expuestos a competidores que desafían los modelos de negocio, como el e-commerce, los bancos digitales y otras techs y startups. Sin embargo, las iniciativas apresuradas, basadas solo en indicadores contables, o no se sostienen o tienden al fracaso. Por ello, estandarizar la estrategia y ejecutarla con acciones granulares ha sido el camino más consecuente para que eficiencia y crecimiento vayan de la mano.


Transparencia y consenso de criterios


Jergas como "reingeniería" o "reestructuración" quedaron en desuso antes de la aparición de LinkedIn. Pero ciertamente proliferarían el "abierto a propuestas" entre los empleados, lo que agravaría la mala percepción por parte de clientes y prospectos. Principalmente en el B2B, por la experiencia y el escepticismo típicos de los decisores, también es previsible que se entienda "hacer más con menos" como un aviso de degradación de la calidad. Los mejores CFOs - altamente especializados, pero con una visión holística de la economía y del negocio - lo saben.


En el estudio "Impulsa el rendimiento empresarial con la optimización estratégica de costos", Srinath Sampath, analista senior de Gartner, resume tres recomendaciones: métricas claras, estructura estandarizada y colaboración multifuncional. La investigación revela que solo el 43% de los líderes alcanzan las metas de reducción de costos en el primer año de cambios con este objetivo, y solo el 11% logra mantenerlas durante tres años consecutivos. Según Sampath, el fracaso se debe a "iniciativas ad hoc mal diseñadas".


"Una estructura consistente fundamenta la organización en un entendimiento compartido de cuáles costos necesitan ser cortados y optimizados y cuáles deben ser protegidos para impulsar el crecimiento", dice el analista de Gartner. Esta estructura estandarizada, a su vez, da base a una colaboración más transversal, en la que los gestores de los departamentos y especialistas en determinadas disciplinas de negocios pueden ver el impacto de cada cambio en la totalidad de los procesos.


A partir de una concepción común de objetivos y de enfoques de discovery que proporcionen una visión coordinada de costos, procesos, ingresos y resultados, es más fácil colaborar para eliminar cuellos de botella, consolidar servicios compartidos y otras optimizaciones.


El entendimiento amplio de las metas financieras también da base a la agenda positiva. Es decir, sirve para saber dónde nunca cortar costos y en qué se debe incluso gastar más. Lo que los clientes más rentables valoran; lo que no puede faltar a los menos rentables que cubren los costos fijos; cómo comunicar las optimizaciones a los stakeholders (socios, empleados, clientes y mercado) y otras respuestas, que no dependen solo del CFO, dan fundamento y rumbo a las decisiones.

Da macroeconomia aos microsserviços – as variações do Efeito Borboleta

De la macroeconomía a los microservicios – las variaciones del Efecto Mariposa


Según el Radar de Mercado de las Empresas Medianas 2023, de la Fundación Dom Cabral, el aumento de los costos operacionales y la caída de precios en las ventas, debido a la mayor competencia, influyeron en la reducción del 8,4% en los ingresos netos de las empresas en 2022. La caída promedio del 14,93% en el beneficio neto se justifica por el precio del dinero, en un período en el que la Selic estuvo entre el 9,25% y el 13,75%. En este contexto, ver los cuellos de botella que afectan el flujo de caja hace toda la diferencia.


Invertir en mejoras en los procesos de cobro, ajustes de vencimientos con proveedores, o incluso revisión de las condiciones de crédito (¡mucho cuidado en este momento!) son algunas de las microestrategias con gran impacto en la coyuntura analizada en el estudio de la FDC.


Sin revelar nombre ni CNPJ, el analista Ivair Rodrigues, director de investigación de IT Data, cuenta el caso de una empresa cuyas ventas cayeron un 12% con el lanzamiento de una app de pre-atención. Por tratarse de un centro de diagnósticos, la explicación etarista es tan obvia como insuficiente. Incluso los problemas de UX de la app son solo parte de una mala experiencia, en la que la carga de la reducción de costos se transfiere al cliente. Junto a esto, la desatención a la EX, exactamente en un momento en que la automatización genera ansiedad y desmotivación entre los empleados, estrechó aún más las posibilidades de ajustar los cambios y minimizar las pérdidas.


La digitalización y automatización de procesos e interacciones puede ser una experiencia estimulante para empleados o clientes. Principalmente si perciben la reducción de costos como un efecto subyacente, o ni siquiera se dan cuenta de este eje. En algunos casos, por ejemplo, el ahorro obtenido con la reducción de la atención presencial debe ser parcialmente invertido en la gamificación de la app o en una interfaz con habla natural, según el perfil del público - ve este caso de éxito de Raízen.


Las cuentas llegan a la nube y viceversa


Para las personas contempladas con el "milagro" de la ingeniería sanitaria – que casi nadie llama "tecnología", aunque sea la más esencial –, el desafío de comunicación de las compañías es enseñar a cerrar los grifos. La facilidad de obtención tiende a distraer la atención del consumidor sobre las limitaciones y los costos de los recursos.


En un panel de CIOs sobre cloud y gestión de costos, los mismos participantes convergieron en dos consejos complementarios. El primero es el análisis por línea de negocio. Los ejecutivos afirman que es importante tener análisis granulares relacionados con el aprovisionamiento y los costos para cada perfil de aplicación o producto. Los proyectos tienen premisas de criticidad, complejidad, plazos, además de varios factores peculiares al negocio, que cambian la forma de hacer los cálculos de inversión y retorno. Al mismo tiempo, enfatizan la necesidad de un monitoreo consolidado. Con varios departamentos y equipos consumiendo servicios, es importante que alguien tenga visión y control del costo total.


Otra recomendación es definir estándares. La flexibilidad y la pluralidad de opciones en las nubes es una ventaja usada con moderación en las organizaciones más avanzadas en el recorrido. Al definir un conjunto de especificaciones para ofrecer a los desarrolladores y equipos de negocio, se facilita la gestión, las negociaciones comerciales, además de tener una base para aumentar el nivel de automatización y las políticas de seguridad.


El énfasis en gobernanza, gestión y eficiencia operativa caracteriza un nuevo momento de madurez en el mercado. De hecho, hay casos en los que las cargas vuelven de las nubes al datacenter y hay razones financieras o no (cumplimiento, por ejemplo) para ello. Sin embargo, no se eliminan las ventajas de la agilidad, autonomía y escala que se generalizaron con el advenimiento del cloud computing.


Ante el amplio catálogo de servicios con todas las opciones de capacidad, privacidad, reglas de contrato, SLAs y más variedad aún en los modelos de precios, las decisiones son, de hecho, muy complejas. Si miramos solo las capas técnicas, una decisión incorrecta de aprovisionamiento, excesiva o insuficiente, puede comprometer los gastos o la experiencia del cliente (CX).


La agenda más básica de gestión de costos en cloud – que en muchas organizaciones de este siglo es el eje de la gestión de costo de TI y servicios – es un desafío reconocido por las propias big techs, como AWS y Azure, que animan incluso a las pymes a recurrir a socios de servicios para consumir la nube entendiendo las cuentas. Cuando se escala a entornos digitales más complejos, que pueden activar servicios en múltiples nubes, la atención al movimiento de las cargas de datos y otros factores que aceleran el "taxímetro" exige aún más especialización.


Crescimento com resiliência financeira – uma visão estratégica de redução de custos

Crecimiento con resiliencia financiera – una visión estratégica de reducción de costos


Los cambios dirigidos a la reducción de costos pueden incluso implicar alguna perplejidad, especialmente cuando lo prescindible parecía tener sentido e importancia. Sin embargo, el mayor error es convertir la búsqueda de eficiencia en un juego de renuncias. Peor que las percepciones internas de desvalorización es cuando la mejora no se comunica como un beneficio para el cliente y el mercado.


AP Digital desarrolla, junto a las empresas, un enfoque escalonado de ponderación de riesgos, impactos y tácticas de reducción de costos - lo que llamamos Discovery.


Evidentemente, por muy extenso que sea (y agradezco especialmente a aquellos que llegaron hasta aquí en la lectura), este artículo ni siquiera se acerca a abordar todos los aspectos relacionados con el costo y el rendimiento empresarial.


Lo que intenté aquí fue recopilar algunas referencias y consideraciones con clientes y líderes del mercado. Si deseas compartir tu historia, no dudes en ponerte en contacto.


Luciana Miranda







Profesional con más de 20 años de experiencia en el desarrollo de productos e innovación. Luciana ha trabajado en grandes empresas como CI&T, Coca-Cola Company y Accenture.

Comments


Commenting has been turned off.
bottom of page