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Redução de custos com benefícios

Resumo: as iniciativas de redução de custo podem ir ao encontro dos objetivos de inovação, diferenciação e crescimento se houver uma abordagem estratégica, em vez de ações pontuais. Com padronização da gestão de custos, visibilidade dos processos, colaboração, transparência e atenção a cada item que impacta os resultados, assim como de suas correlações, as empresas entram em um caminho escalonado e contínuo de ganho de eficiência e rentabilidade.


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Redução de custos com benefícios

Em um cenário de inflação, financiamento caro, instabilidade nas cadeias de suprimentos e achatamento das margens, a redução de custos se acentua como prioridade nas agendas da maioria dos executivos e gestores. 


A pressão é ainda mais forte em segmentos expostos a competidores que desafiam os modelos de negócio, como e-commerce, bancos digitais e outras techs e startups. No entanto, iniciativas apressadas, baseadas apenas em indicadores contábeis, ou não se sustentam, ou tendem ao fracasso. Por isso, padronizar a estratégia e fazê-la se executar com ações granulares tem sido o caminho mais consequente para que eficiência e crescimento andem juntos.


Transparência e consenso de critérios


Jargões como “reengenharia” ou “reestruturação” entraram em desuso antes de surgir o LinkedIn. Mas certamente fariam proliferar o “aberto a propostas” pelos empregados, o que por sua vez agravaria a má percepção por clientes e prospects. Principalmente no B2B, pela experiência e ceticismo típicos dos decisores, também é previsível que se entenda “fazer mais com menos” como um aviso de degradação de qualidade. Os melhores CFOs - altamente especializados, mas com uma visão holística da economia e do negócio – sabem disso.


No estudo Impulsione o desempenho dos negócios com otimização estratégica de custos, Srinath Sampath, analista sênior do Gartner, sumariza três recomendações: métricas claras, estrutura padronizada e colaboração multifuncional. A pesquisa revela que apenas 43% dos líderes atingem as metas de redução de custos no primeiro ano de mudanças com esse objetivo, e só 11% conseguem manter durante três anos consecutivos. Segundo Sampath, o fracasso se deve a “iniciativas ad hoc mal projetadas”.


“Uma estrutura consistente fundamenta a organização num entendimento compartilhado de quais custos precisam ser cortados e otimizados e quais devem ser protegidos para impulsionar o crescimento”, diz o analista do Gartner. Essa estrutura padronizada, por sua vez, dá base a uma colaboração mais transversal, em que os gestores dos departamentos e especialistas em determinadas disciplinas de negócios conseguem enxergar o impacto de cada mudança na totalidade dos processos.


A partir de uma concepção comum de objetivos e de abordagens de discovery que deem uma visão coordenada de custos, processos, receitas e resultados, fica mais fácil colaborar para eliminar gargalos, consolidar serviços compartilhados e outras otimizações.


O entendimento amplo das metas financeiras também dá base à agenda positiva. Ou seja, serve para saber onde nunca cortar custos e em que se deve até gastar mais. O que os clientes mais rentáveis valorizam; o que não pode faltar aos menos rentáveis que cobrem os custos fixos; como comunicar as otimizações aos stakeholders (sócios, funcionários, clientes e mercado) e outras respostas, que não dependem apenas do CFO, dão fundamento e rumo às decisões.


Da macroeconomia aos microsserviços – as variações do Efeito Borboleta

Da macroeconomia aos microsserviços – as variações do Efeito Borboleta


Segundo o Radar de Mercado das Médias Empresas 2023, da Fundação Dom Cabral, o aumento dos custos operacionais e a queda de preços nas vendas, devido à maior concorrência, influenciaram na redução de 8,4% na receita líquida das empresas em 2022. O recuo médio de 14,93% no lucro líquido se justifica pelo preço do dinheiro, em um período em que a Selic ficou entre 9,25% e 13,75%. Nesse contexto, enxergar os gargalos que afetam o fluxo de caixa faz toda a diferença


Investir em melhorias nos processos de cobrança, ajustes de vencimentos com fornecedores, ou até mesmo revisão das condições de crédito (muito cuidado nessa hora!) são algumas das microestratégias com grande impacto na conjuntura analisada no estudo da FDC.


Sem revelar nome ou CNPJ, o analista Ivair Rodrigues, diretor de pesquisa da IT Data, conta o caso de uma empresa cujas vendas caíram 12% com o lançamento de um app de pré-atendimento. Por se tratar de um centro de diagnósticos, a explicação etarista é tão óbvia quanto insuficiente. Mesmo os problemas de UX do app são apenas parte de uma experiência ruim, em que o ônus da redução de custos é transferido ao cliente. Junto a isso, a desatenção à EX, exatamente em um momento em que a automação gera ansiedade e desmotivação entre os funcionários, estreitou ainda mais as possibilidades de ajustar as mudanças e minimizar as perdas.


A digitalização e automação de processos e interações pode ser uma experiência estimulante para empregados ou clientes. Principalmente se percebem a redução de custo como um efeito subjacente, ou sequer se dão conta desse eixo. Em alguns casos, por exemplo, a economia obtida com a redução do atendimento presencial deve ser parcialmente investida na gamificação do app ou em uma interface com fala natural, conforme o perfil do público - veja este case de sucesso da Raízen.


Contas chegam às nuvens, e vice-versa


Para as pessoas contempladas com o “milagre” da engenharia sanitária – que quase ninguém chama de “tecnologia”, ainda que seja a mais essencial –, o desafio de comunicação das companhias é ensinar a fechar as torneiras. A facilidade de obtenção tende a tirar atenção do consumidor às limitações e aos custos dos recursos.


Em um painel de CIOs sobre cloud e gestão de custos, os mesmos participantes convergiram em duas dicas complementares. A primeira é a análise por linha de negócio. Os executivos afirmam que é importante ter análises granulares relacionadas a provisionamento e custos para cada perfil de aplicação ou produto. Os projetos têm premissas de criticidade, complexidade, prazos, além de vários fatores peculiares ao negócio, que mudam a forma de fazer as contas de investimento e retorno. Ao mesmo tempo, enfatizam a necessidade de um monitoramento consolidado. Com vários departamentos e times consumindo serviços, é importante que alguém tenha visão e controle do custo total.


Outra recomendação é definir padrões. A flexibilidade e a pluralidade de opções nas nuvens é uma vantagem usada com parcimônia nas organizações mais avançadas na jornada. Ao definir um conjunto de especificações para oferecer aos desenvolvedores e times de negócio, se facilitam o gerenciamento, as negociações comerciais, além de se ter uma base para aumentar o nível de automação e das políticas de segurança.


A ênfase em governança, gestão e eficiência operacional caracteriza um novo momento de maturidade no mercado. De fato, há casos em que cargas retornam das nuvens ao datacenter e há razões financeiras ou não (compliance, por exemplo) para isso. Nem por isso se esvaziam as vantagens da agilidade, autonomia e escala que se generalizaram com o advento de cloud computing.


Diante do amplo catálogo de serviços com todas as opções de capacidade, privacidade, regras de contrato, SLAs e mais variedade ainda nos modelos de precificação, as decisões são, de fato, muito complexas. Se olharmos só as camadas técnicas, uma decisão ruim de provisionamento, demais ou de menos, pode comprometer as despesas ou a experiência do cliente (CX).


A agenda mais básica de gestão de custos em cloud – que em muitas organizações deste século é o eixo da gestão de custo de TI e serviços – é um desafio reconhecido pelas próprias big techs, como AWS e Azure, que encorajam até as PMEs a recorrer a parceiros de serviços para consumir a nuvem entendendo as contas. Quando se escala a ambientes digitais mais complexos, que podem acionar serviços em múltiplas nuvens, a atenção à movimentação das cargas de dados e outros fatores que aceleram o “taxímetro” exige ainda mais especialização.


Crescimento com resiliência financeira – uma visão estratégica de redução de custos

Crescimento com resiliência financeira – uma visão estratégica de redução de custos


As mudanças voltadas à redução de custos podem até implicar alguma perplexidade, principalmente quando o prescindível parecia ter sentido e importância. Todavia, o maior erro é tornar a busca de eficiência em um jogo de renúncias. Pior do que percepções internas de desvalorização é quando a melhoria não é comunicada como um benefício ao cliente e para o mercado.


A AP Digital desenvolve, junto às empresas, uma abordagem escalonada de ponderação de riscos, impactos e táticas de redução de custos - o que chamamos de Discovery (saiba mais aqui).


Evidentemente, por mais extenso que seja (e agradeço especialmente quem chegou até aqui na leitura), este artigo nem chega perto de abordar todos os aspectos relacionados a custo e performance empresarial.


O que tentei aqui foi agrupar algumas referências e considerações com clientes e líderes do mercado. Se você quiser contar a sua história e conversar mais sobre inovação com resultados, entre em contato.



Luciana Miranda







Profissional com mais de 20 anos de experiência no desenvolvimento de produtos e inovação. Luciana atuou em grandes empresas, como CI&T, Coca-Cola Company e Accenture.

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